Коучинг как средство управления персоналом

Что такое коучинг?

Термин пришел в русский язык из английского, а в английском произошел от названия грузового транспортного средства, получившего название по месту своего появления. Первое использование слова «coach» для обозначения инструктора зафиксировано около 1830 года в Оксфордском университете — «коучем» на сленге стали именовать человека, помогающего студенту готовиться к экзамену. Слово «коучинг» получило значение «переносить людей с их места туда, где они хотят быть».

Примерно в 80-е годы прошлого века данное слово стали относить к преподавательской деятельности в спорте, где вопросы развития и тренировки спортсменов имели первостепенное значение. Стандартная тренировка заключалась в передаче личного опыта от тренера спортсмену и основывалась на повторении и практике регулярных тренировок. Но, как показало время, такой способ развития и тренировки спортсмена не всегда давал результат. Отсутствие побед в соревнованиях у спортсменов заставило тренеров задуматься над причинами: почему правило «делай как я» и демонстрация примеров «как надо делать правильно» не приводят спортсменов к профессиональному росту и победам? Постепенно тренеры стали менять свои подходы в тренировках будущих чемпионов. Они начали добавлять новые инструменты и методики в тренировки, экспериментировать с разными подходами, анализировать результаты. Так появилось определение коучинга как искусства содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.

Сегодня метод коучинга применяют при работе с персоналом. Это своеобразный микс из множества методов обучения, управления.

Ценным результатом от применения коучинга считается процесс партнерства, который стимулирует работу мысли, раскрывает личностный и профессиональный потенциал персонала.

Коучинг как средство стимулирования персонала

Главной целью коучинга как средства развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной проблемы, задачи. Как гласит поговорка, голодному нужно дать удочку, а не рыбу.

Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо стать коучем. Разберем на примере, когда подчиненный занят решением какой-либо задачи и обращается за помощью к руководителю.

Сначала следует дать немного времени разобраться в этом самому работнику. Потом нужно определить причину, по которой работник не может найти решение самостоятельно. Коуч-руководитель должен показать готовность к сотрудничеству без обвинений, повышенного тона.

Директору на заметку
Часто боязнь замечаний мешает работнику раскрыться, проявить инициативу и самостоятельность.

Руководителю важно сохранить авторитет и показать готовность помочь в случае неудачи. Но для начала следует призвать к самостоятельности: «Мне нужно срочно решить проблему, это займет некоторое время. Попробуйте пока разобраться сами. А когда я освобожусь, если вопрос еще будет актуальным, мы его решим. Надеюсь на ваш профессионализм». В этом примере руководитель использовал прием коучинга. Он не стал обвинять работника в некомпетентности, а наоборот, доброжелательно, без крика и шума выразил готовность к сотрудничеству.

Главное для руководителя — дать навык самостоятельности, через который будет формироваться ответственность каждого работника.

Вопросительная методика коучинга

При коучинговом подходе директору придется уделять больше времени общению с персоналом, чтобы выяснить степень понятности поставленных задач, возможные пути решения и способы достижения результата. Если говорить предельно просто, коучинг — это метод, суть которого в том, что вместо инструкций и постановки требований используются вопросы. На­пример:

• «К чему вы стремитесь?» (чтобы помочь работнику сконцентрироваться на своих целях и задачах);
• «Каковы возможные варианты действий?» (чтобы проанализировать альтернативы и найти оптимальное решение);
• «С чего начнете?» (чтобы сформировать план);
• «Какое решение вы можете принять сейчас, чтобы добиться результата?» (чтобы сосредоточить внимание на главном).

С помощью вопросов руководитель может отследить всю цепочку действий сотрудников, выявить лучших, которым в дальнейшем можно давать важные поручения. В итоге освобождается время для планирования и стратегического развития учреждения. Но это не должно означать стремление руководителя переложить ответственность на работников. Чтобы не возникало проблем с профессиональной подготовкой, с личностными качествами и мотивацией персонала, необходимо изначально грамотно его подбирать.

Обратите внимание
Никогда работник с низким уровнем подготовки, желающий исключительно отсидеться, не сможет стать эффективным. Когда у работника нет фундамента знаний и желания работать и совершенствоваться, все усилия в его развитии по достижению целей, нужных учреждению, со стороны руководства будут напрасны.

В то же время после любого совещания или группового обсуждения руководителю не стоит подводить итоги фразой: «Вопросы есть?» У работников автоматически возникает ответ: «Нет!» Даже если что-то было неясно. Но грамотно сформулированные вопросы: «Как вы думаете, что мне еще нужно пояснить, объяснить (уточнить)?», «Может быть, кто-то хочет поделиться своим мнением?» запускают мыслительный процесс. Коучинг — это всегда диалог.

Из опыта руководителя с 30-летним стажем
До сих пор не могу привыкнуть к новым словам, люблю, когда понятно. Такой принцип и в работе: «все должно быть понятно». Для меня «коуч-руководитель» — это тот же наставник, который направляет. Я не рассказываю персоналу, как выполнять то или иное задание, я даю самостоятельность, но, конечно, и интересуюсь ходом выполнения поручения, чтобы контролировать процессы. Для этого достаточно задать несколько вопросов: «Как вы видите решение этой задачи?», «Какими путями ее можно решить?», «Почему именно так?», «Есть ли еще какие-нибудь пути решения?», «Что было бы более эффективно?» Вот и весь коучинг! Главное, чтобы вас понимал персонал! А чтобы быть понятным, больше общайтесь.

Стадии коучинга при работе с персоналом

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя следующие стадии.

Стадия 1: Анализ ситуации и готовность персонала.

Коучинг может начинаться тогда, когда работники понимают и принимают требования учреждения. Директору следует объяснить коллегам, что от них ждут, какие формы поощрения и наказания будут применяться. На этой стадии важно осознание персоналом своих функций в рамках той или иной задачи, стоящей перед работниками, поскольку ни кадровая служба, ни руководитель не могут чему-либо научить, если работник сам этого не желает.

Стадия 2: Планирование системы ответственности.

Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда работник принимает на себя ответственность за результаты (помните, что ответственность формируется через самостоятельность). Первым этапом выработки ответственности является план, в котором указаны сроки выполнения поставленных задач.

Стадия 3: Оценка результативности. Она включает мониторинг и оценку.

Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана с целью оказания помощи.

Оценка — это анализ и выводы по плану сразу же после окончательного его выполнения. Ключевые вопросы здесь следующие:

1. Достигнуты ли поставленные цели?
2. Был ли план полностью реализован?
3. В чем были трудности?
4. Нужно ли дополнить план?

Используя обратную связь, директор может помочь работникам проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, руководитель позволяет подчиненному проявить себя, дает ему возможность быть самостоятельным в принятии решений, наделяет его ответственностью — так происходит формирование эффективного работника.

Почему руководители боятся коучинга?

1.    Не верят в потенциал подчиненных.
2. Теряют возможность быть всегда правыми.
3. Критически, шаблонно относятся к подчиненным. Для эффективного применения коучинга важно давать шанс работнику, быть гибким в оценке.
4. Не заинтересованы в успехе работников и боятся, что они профессионально вырастут и станут конкурентами или возникнет риск потери сотрудников, переросших свою нынешнюю должность. Тогда руководителю придется расти вместе с подчиненными и быть на шаг впереди них.
5. Не готовы выходить за пределы своей зоны комфорта — прилагать усилия, развиваться, пробовать новое.
6. В учреждении жестко карается право на ошибку. В такой ситуации у подчиненного вряд ли выработается привычка самостоятельно мыслить и принимать решения, перекладывая свою ответственность на руководителя.
7.    Нет доверия между руководителем и подчиненными. А это необходимое условие коучинга. Без доверия, как бы ни старался руководитель, подчиненный найдет способ ничего не делать.

***

Коучинг не учит, а лишь способствует обучению, благодаря которому развивается не только работник, но и руководитель учреждения образования. У коучинга нет конкретных инструкций, как поступить в той или иной ситуации, он является толчком к цели. Нужен ли этот толчок — выбор за вами.