Как найти подход к любому сотруднику

Что такое ситуационное руководство

Модель ситуационного руководства зародилась в 50‑е гг. прошлого века, когда перед практиками и исследователями встала задача найти и описать оптимальный стиль работы с подчиненными.

Пол Херси, создатель методики Situational Leadership, попытался вычленить в поведении руководителя значимые кванты, которые статистически достоверно отличают один тип поведения от другого. На основе практического исследования он и построил свою модель. Херси исходил из того, что манеру руководства должны оценивать подчиненные. А руководителю следует выбирать стиль, основываясь на степени готовности подчиненного к выполнению той или иной задачи.

По мнению исследователей, любой менеджер, руководя своими подчиненными, пытается добиться двух вещей: во‑первых, чтобы поставленная задача была выполнена, и, во‑вторых, чтобы подчиненный не оказался демотивирован. Последнее в долгосрочной перспективе особенно важно, потому что уже само наличие руководителя способно стать серьезным фактором демотивации. Например, один из крупных специалистов по изучению мотивации Фредерик Герцберг специально опрашивал сотрудников разных компаний, задавая им такой вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?» В большинстве случаев ответом было: «Наличие руководителя». Конечно же, мало кому нравится, когда кто-то принимает решения за тебя.

Кто виноват

Попробуем поразмышлять над таким риторическим вопросом: когда подчиненному ставится задача, через некоторое время вы приходите к результату и результат как будто бы не тот (а мы с вами понимаем, что результат есть всегда, но он не всегда желательный, тот, который вы замышляли изначально), кто в этом виноват — подчиненный или руководитель?

Конечно же, нам сейчас захочется сказать «подчиненный», но если посмотреть на это через призму ответственной позиции, то мы увидим, что это «моя задача, мой недосмотр как руководителя». Когда мы отвечаем на вопрос таким образом, мы всегда можем повлиять на ситуацию.

Какие типы сотрудников существуют

Сотрудников условно можно разделить на несколько типов:

• подчиненные, которые всегда готовы сотрудничать, и какую задачу им ни предложи, они всегда желают ее выполнить. Они это делают с удовольствием;
• подчиненные ровные, спокойные, безэмоциональные (как в анекдоте, «могу копать, могу не копать»);
• подчиненные несколько критичные, иногда высказывающие недовольство (вами как руководителем, учреждением, задачами и т. д.).

Независимо от этого нам все равно нужно развивать учреждение и его деятельность, достигать целей, которые мы определяем как главные. Именно тут находится то, что чаще всего не берется в расчет, — готовность нашего сотрудника (подчиненного), готовность нашей команды решать поставленную задачу.

Нам кажется, что если человека приняли на работу, то он сразу же готов к выполнению каких-то задач. Это главная ошибка большинства руководителей.

Если посмотреть глубже, то готовность определяется двумя составляющими:

• «хочу» (желание, мотивированность сотрудника);
• «могу» (компетенции сотрудника).

Следовательно, есть сотрудник, который хочет (у него есть желание, он мотивирован это делать), и есть тот, кто может (я могу, я это умею, я это уже делал и я это могу повторить). И вот эти слагаемые, выступая в разной конфигурации, являются компонентами «портрета готовности» подчиненного. И если что-то выпадает из этой формулы, то мы понимаем, что наш сотрудник, может быть, не хочет или не готов. У него готовность к той или иной задаче, которую мы хотим ему поставить, может быть разной. И здесь стоит задуматься: если мы это не проверили, если мы с этим не разобрались, тогда кому адресовать вопрос про отсутствие результата? Конечно же, нам как руководителям. Поэтому важно обратить внимание, с какими сотрудниками мы имеем дело.

Какие подходы к взаимодействию существуют

Все эти типы сотрудников требуют разных подходов при взаимодействии с ними:

• инструктирующий (директивность ⭡, поддержка ⭣) — дать четкую инструкцию «сделай шаг 1, шаг 2, шаг 3»). Зачастую из лучших побуждений руководитель дает человеку полную свободу в решении конкретной задачи, что демотивирует, пугает его, а следовательно, возникает конфликт;
• вовлекающий (директивность ⭡, поддержка ⭡) — к инструкции добавляем вовлечение, убеждение («сделай шаг 1, потому что…»);
• поддерживающий (директивность ⭣, поддержка ⭡) — возможно, сотруднику не нужна подробная инструкция, т. к. он уже выполнял подобную задачу, а нужны поддержка и мотивация;
• делегирующий (директивность ⭣, поддержка ⭣) — сотрудник опытный, самостоятельно способен решить задачу.

Но! Нельзя сотрудника ассоциировать с тем или иным типом. Важно осознавать, что сотрудник меняется. Сегодня он в состоянии «хочу», а завтра — в состоянии «не хочу». Или же для этой задачи он опытен, т. е. в состоянии «могу», а для иной — «не могу».

Необходимо отталкиваться от имеющейся задачи и выбирать стиль руководства при контроле ее выполнения конкретным сотрудником.

Алгоритм поиска готового сотрудника под задачу 

Как определить готовность сотрудника выполнить задачу

Ответьте на приведенные ниже вопросы.

Способность («могу»)

• Обладает ли сотрудник необходимыми профессиональными знаниями и понимает ли критерии качественного выполнения задачи?
• Обладает ли сотрудник необходимыми умениями для выполнения задачи в целом, демонстрировал ли он эти умения прежде?
• Имеет ли сотрудник позитивный опыт самостоятельного выполнения подобных задач?

Настрой («хочу»)

• Проявляет ли сотрудник высокий уровень уверенности относительно выполнения задачи?
• Мотивирован ли сотрудник на выполнение задачи, понимает ли ее важность?
• Берет ли сотрудник на себя ответственность за достижение конечного результата?

Если на все вопросы вы ответили «да», значит, подчиненный способен и настроен выполнить ваше поручение.

Если по какому-то из пунктов вы отвечаете «нет», значит, сотруднику не хватает либо способности, либо настроя на выполнение поставленной задачи.

Какие типы руководителей существуют

Два вида руководителей:

• автократы (жесткие);
• демократы (слишком мягкие).

Как вы думаете: правильный, успешный руководитель какой?

Легче выбрать один из этих двух видов. Но если разобраться с этой проблемой поглубже, то мы приходим к выводу, что истина где-то посередине, и она зависит от ситуации, в которой мы находимся. Не всегда полезно быть автократом или демократом.