Как успевать все делать в срок

Крайний срок, к которому должна быть выполнена работа, — это дедлайн. Обычно это конкретный день в календаре, а бывает, что срок конкретизирован вплоть до минут. Термин можно применять к чему угодно: срок действия контракта, срок представления отчетности и т. д. Дедлайн — он везде!

Главная польза от дедлайна — соблюдение сроков. Работа с дедлайном помогает четко оценить свои возможности, составить план работы и сфокусироваться на задачах. Если нет крайнего срока, проекты имеют свой­ство растягиваться. Дедлайн помогает сосредоточиться на главной задаче.

Когда срок выставлен некорректно, тогда возникает конфликт, наказание, финансовые потери, стресс. 

Просроченные сроки — это всегда потери.

Это важно
Дедлайн — это мотивация. Как это работает? Работник, который успешно и свое­временно завершает работу, будет испытывать чувство удовлетворения: он реализовал поставленные задачи, он владеет компетенциями, он профессионал, а еще он получит заслуженную похвалу (моральную, материальную). Это замотивирует сотрудника на дальнейшие профессиональные подвиги.

Как вписаться в правильный дедлайн

Способ 1. Ранжирование задач

Основа контроля дедлайна заключается в постановке реальных, достижимых целей, которые разбиваются на более мелкие, ограниченные во времени. Для того чтобы не срывать сроки, необходимо учиться ранжировать задачи. Обычно в расписании любого человека есть несколько типов задач. Даже если вы выпишете их в столбик и постепенно станете вычеркивать выполненные, не факт, что вы эффективно распределите свое время и силы.

Один из удобных методов распределения задач — «Матрица Эйзенхауэра». Этот метод управления временем помогает расставлять приоритеты и подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

I — срочные и важные;

II — важные, но не срочные;

III — срочные, но не важные;

IV — не срочные и не важные.

Конечная цель метода — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Способ 2. От сложного к простому

Если в эволюции все развивается по принципу «от простого к сложному», то в борьбе с горящими сроками все должно быть наоборот: вначале нужно выполнить одну сложную задачу. Начинать с проблемных, неприятных или сложных дел разумно по двум причинам.

Во-первых, оставшуюся часть времени над вами не будет висеть груз. Так вы снимете внутренний психологический прессинг и настроитесь на работу, с которой уже будет легче справиться.

Во-вторых, это самый разумный способ учесть возможные риски. Так как задача сложная, в ходе ее решения могут возникнуть непредвиденные затруднения, на преодоление которых у вас останется время.

Способ 3. Редлайн

Редлайн (от англ. red line — красная линия) — это одна из точек контроля выполнения конечной цели. Обычно редлайн ставится за несколько дней до дедлайна и позволяет провести контрольную проверку, выявить последние ошибки.

Дата редлайна зависит от масштабности сдаваемой работы. Если это большой и сложный проект, предварительный срок лучше значительно отодвинуть от реального, а задачи попроще оставить на конец. Таким образом вы не только освобождаете себя от тяжелой стрессовой ситуации с горящими сроками и авралами, но и оставляете время на качественную проверку и устранение недочетов сдаваемой работы.

Способ 4. Контрольные встречи

Вспомните народную мудрость: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. В варианте с дедлайном — контролируйте все сами! Это совет в первую очередь для руководителей и их заместителей. Внутри коллектива постоянно происходит общение, но не всегда обратная связь попадает к руководителю. Рекомендуется устраивать контрольные встречи для наблюдения за выполнением задачи, отмечать сложности, совместно искать решения по их преодолению. Стоит общаться и с каждым участником по отдельности: возможно, у кого-то возникают определенные трудности, и тогда нужно искать способ их решить.

Это важно
Рационально оценивайте свои силы. Проанализируйте, сколько времени зай­мет каждый этап выполнения работы. Всегда оставляйте время для форс-мажора, возможной болезни сотрудников, корректировок, исправления ошибок. Лучше выполнить задачу раньше срока, чем пытаться влезть в горящий дедлайн.

Что делать руководителю с нарушителями дедлайна

Пропуск сроков — обычное явление, и не секрет, что хоть раз, но и мы нарушали их. Но если так происходит регулярно и вредит работе, то нужно принимать меры. Какие? Прежде чем прибегать к жестким управленческим решениям, нанимателю следует разобраться в проблеме, а именно:

• выяснить причину. Побеседуйте с сотрудником, предоставьте ему возможность высказаться. Покажите последствия нарушения дедлайна. Вы как руководитель видите их очень четко, а подчиненные могут не осознавать полную картину до того, как она будет озвучена;
• организовать контроль времени. Изучите, какими инструментами пользуются работники для отслеживания сроков. Кроме того, обратите внимание, выделяется ли время для работы над проектами заблаговременно до дедлайна или работа ведется непосредственно перед ним. Возможно, сотруднику нужны более совершенные системы (программы контроля) или повышение квалификации;
• следить за ходом работы, чтобы вовремя помочь верно расставить приоритеты. На этом этапе важно, чтобы сотрудник имел четкое представление о том, какие конкретные шаги ему нужно рассчитать для выполнения поставленных задач.

Это важно
Оказывается, управлять временем лучше всего получается у тех, кто еще в детстве придерживался четкого расписания, соблюдал порядок в комнате, аккуратно относился к игрушкам, вещам. Такие дети во взрослой жизни лучше концентрируются, умеют расставлять приоритеты.
К сожалению, объяснение о нарушении дедлайна со ссылкой на беспорядок в детстве не устроит работодателя.

Заключение

Без установки сроков, времени выполнения задач жизнь невозможна, дедлайн окружает нас повсеместно. Чтобы чувствовать себя комфорт­но, не опаздывать, не срывать сроки, не забывать о важных делах, нужно учиться управлять временем. Представьте себе пассажира с билетом. Что будет, если он опоздает на 5 мин? Можно просчитать эту ситуацию, последствия? Так и на работе: руководитель — это транспорт, а работники — пассажиры с билетами.